Et si le conseiller redevenu « banquier » était la meilleure innovation de l’agence du futur ?

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La véritable agence du futur n’est peut-être pas celle qu’on croit

Digitalisation, multicanal, Internet mobile, banque en ligne : la banque d’aujourd’hui offre de véritables facilités technologiques, pour le plus grand confort du client final. Pourtant, au-delà des attraits de l’innovation digitale et dans un contexte de défiance vis-à-vis des banques, les exigences des clients ne portent pas seulement sur les applications mobiles et les gadgets du futur. Ce que les banques doivent vendre, c’est d’abord de la confiance.

Les années 2000-2010 ont été marquées par l’accélération digitale et le développement de pratiques commerciales « push produits »

Beaucoup des travaux d’innovation menés au cours des années 2000-2010 ont été orientés autour de l’accélération digitale. Les banques ont exploité les facilités offertes par le progrès technologique pour développer l’autonomie de leurs clients. Délestés d’une partie de leurs prérogatives historiques, les conseillers ont pu plus se consacrer à leur activité commerciale.

Dans les faits, ces évolutions se sont traduites par le développement de nouvelles pratiques :

  • L’intégration du canal Internet dans les parcours client
  • L’arrivée de nouveaux modèles de banque en ligne
  • La généralisation des GAB, qui a permis aux clients de réaliser des opérations simples, 24h sur 24 et 7 jours sur 7

Toutes ces tendances ont eu un fort impact sur le comportement des clients. Grâce aux canaux digitaux, le client bancaire de 2013 dispose d’un excellent niveau de maturité et d’information, et ses attentes en termes d’expertise sont fortes. Par ailleurs, la crise de 2008 l’a rendu méfiant, et il mesure donc plus sévèrement la valeur ajoutée que sa banque et son conseiller lui apportent.

La question est de savoir si la façon dont les banques se positionnent aujourd’hui – très axée sur le progrès technologique et le développement commercial – permet de répondre efficacement à ces besoins. C’est un point essentiel car, face à la concurrence des banques en ligne à faible coût, il est indispensable de savoir comment retenir des clients devenus de plus en plus exigeants et versatiles.

Il est temps que les banques se recentrent sur les fondamentaux de la relation client

Bien sûr, exploiter les opportunités offertes par le progrès technique est aussi indispensable que bénéfique. Mais la dimension relationnelle ne doit pas être négligée pour autant : plus le client est autonome dans la réalisation d’opérations simples, plus il est exigeant vis-à-vis des chargés de clientèle. Aujourd’hui, les réseaux bancaires disposent de vendeurs. Sont-ils en mesure de proposer à leurs clients de véritables conseillers bancaires, tout en maintenant le PNB ?

On peut regretter que trop peu d’initiatives de changement aient été menées ces dernières années au  sein des agences, aussi bien au niveau du management qu’à celui des chargés de clientèle. Ces derniers jouent un rôle clé dans la création d’une relation de confiance avec le client : Ils incarnent la valeur ajoutée apportée par une banque au-delà des services automatisés. Leurs compétences, leur posture, leur  capacité d’adaptation, leur  crédibilité entant qu’experts sont autant d’éléments qui font la différence, et qui devraient être valorisés au moins autant que leurs performances commerciales.

Pour relever efficacement les défis de la relation client et inspirer confiance, pour optimiser le rôle des agences et celui des conseillers, nous considérons que les banques doivent aujourd’hui adresser trois problématiques majeures :

1. Les modèles standards d’agence déclinant un panel identique et complet de services et compétences ne sont plus viables

Les agences d’aujourd’hui ne remplissent plus exclusivement leurs fonctions « historiques », notamment parce que les opérations simples ont tendance à se déporter sur d’autres canaux. La relation entre le client – devenu très autonome – et son agence n’est plus la même. Il faut la réinventer, et s’appuyer pour cela sur une compréhension optimale de ses nouveaux besoins.

Comme les différents clients n’ont pas le même niveau d’expertise, pas les mêmes usages, pas les mêmes attentes, les banques doivent refléter cette diversité de profils et de besoins en proposant différents formats d’agence.

Voici un exemple de déclinaison possible de différents formats :

Les cinq formats d’agence du futur : 


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Chaque format d’agence correspond à une typologie de besoins client à adresser :

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Illustration : le concept store de la banque populaire, une agence pensée à la fois comme une boutique et comme un « espace détente »

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2. Les chargés de clientèle, pris dans les exigences de conquête de PNB, ne raisonnent pas assez en banquiers
Au-delà de la segmentation, les chargés de clientèle sont soumis aux contraintes de plans d’actions orientés produits et ne raisonnent pas assez en fonction des besoins des clients. De plus, ils perçoivent les canaux à distance comme des concurrents, alors qu’il est dans l’intérêt du client de pouvoir jongler indifféremment entre les canaux.

Pour contrer cette tendance et optimiser leur rôle, nous pensons que trois compétences essentielles doivent être développées en priorité :

  • Le conseil : C’est avant tout un « banquier » que le client veut trouver en face de lui. Pour le conseiller, cela implique d’être capable de construire une relation de proximité avec le client, de savoir lui expliquer les produits et les offres complexes, et d’approfondir la découverte de ses besoins pour garantir son niveau de satisfaction.
  • La gestion de la relation à distance: Le conseiller doit faciliter la vie « multicanale » du client et garantir la fluidité de son parcours en évitant les effets de rupture entre les canaux. Etre en mesure de cerner à distance les besoins clients permettra de générer de l’activité au sein du réseau « physique », tout en exploitant les ressources offertes par les canaux alternatifs.
  • La vente : la proactivité des conseillers doit être renforcée, aussi bien dans le domaine de la conquête que de la fidélisation client. Et la vente des produits complexes doit être mieux assimilée (Analyse des besoins, argumentaire, posture à adopter…).

3. Les conseillers ne peuvent pas jouer efficacement leur rôle si le Directeur d’Agence ne joue pas d’abord le sien
Le rôle du Directeur d’Agence est fondamental dans la construction d’une relation client de qualité. Si les conseillers représentent le point de contact visible avec le client, ce sont les compétences du Directeur d’Agence qui permettent de mettre en place avec succès la stratégie de relation client.

Les Directeurs d’Agence sont la cheville ouvrière de la réussite : leurs qualités managériales et leur capacité à conduire la transformation sont les facteurs clés de la performance d’une agence. De plus, grâce à leur position hiérarchique intermédiaire, ils sont les plus à même de mettre en place une véritable impulsion au sein des équipes, pour insuffler la transformation « de l’intérieur».

Concrètement, ce rôle peut se décliner  de la façon suivante :

  • En pratiquant un accompagnement de proximité personnalisé auprès de chaque conseiller

Pour tirer vers le haut la performance des chargés de clientèle, il faut pouvoir identifier et exploiter au mieux les points forts spécifiques de chacun. Cela passe par la pratique d’un management de proximité, reposant sur un suivi fréquent et régulier de chaque conseiller (ex : mise en place de vente en duo, formation piqûre de rappel auprès des équipes…). Pour être optimal, cet accompagnement doit pouvoir se faire avec des outils adaptés et performants (grille d’évaluation, auto-évaluation, critères de référence…)

 
  • En mettant en place des plans d’actions individuels ambitieux et adaptés à chaque conseiller

Ces plans d’actions permettent de servir plusieurs objectifs : susciter et maintenir la motivation des équipes dans la durée, stimuler les conseillers à travers des objectifs exigeants mais réalistes, travailler avec chacun sur des axes d’amélioration personnalisés, analyser les portefeuilles et qualifier les cibles avec les conseillers, programmer des activités commerciales spécifiques (mise en place de plages de phoning, de plages de prospection…)

  • En renforçant le pilotage de l’activité de ses équipes

Une fois défini, le plan d’action individuel doit être piloté au niveau de l’activité des commerciaux (en particulier pour s’assurer que l’activité des commerciaux est bien conforme au ciblage)

Conclusion

Au cours des 10 dernières années, les banques ont profité de l’accélération digitale pour rendre leurs clients plus autonomes et recentrer leur activité sur la vente de produit. Mais l’autonomie des clients a eu d’autres conséquences que de libérer les conseillers de la gestion des opérations simples : les clients plus exigeants, plus méfiants, soumis à la tentation des petits prix avec la banque en ligne, sont de plus en plus difficiles à satisfaire et à retenir.

Pourtant, leur banque continue à leur proposer des commerciaux focalisés sur la vente de produit, plutôt que de mettre en avant des conseillers disponibles et qualifiés, avec lesquels ils puissent créer une relation de confiance.

Il faut que les banques changent, avant que les nouvelles générations ne se détournent des agences au profit d’un univers 100% virtuel. Pour être couronné de succès, ce changement doit être initié par les directions stratégiques, décliné sur le terrain par les conseillers bancaires, mais surtout, il doit être incarné et porté par les Directeurs d’Agence.