3 clés pour enfin réussir la gestion du changement

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Aujourd’hui, l’échec des méthodologies traditionnelles dans la gestion du changement est une réalité. Cet échec est largement imputable au modèle prédominant, qui entraîne ressentiment, rancœur et résistance à la transformation. Pour sortir de l’impasse, il importe de remettre l’engagement des collaborateurs au centre du processus.

Dans une économie plus que jamais darwinienne, où les entreprises sont constamment confrontées à la nécessité d’évoluer et de s’adapter pour survivre, l’efficacité des méthodes de change management est un enjeu majeur. Pourtant, le taux d’échec des projets de transformation avoisine toujours les 70 % !

Comment expliquer ce taux record d’échec, alors même qu’il y a pléthore d’experts et de consultants en gestion du changement ?

Le problème est d’abord structurel : les méthodologies actuelles ont confisqué la gestion du changement aux opérationnels.

Dans les grandes entreprises, des organisations parallèles ont été mises en place pour gérer ces problématiques, sous des appellations diverses : « direction de la transformation », « direction des opérations », « direction de l’organisation »… Une séparation artificielle a ainsi été créée entre les opérationnels et les activités d’amélioration de la performance.

Non seulement cette séparation entraîne un sentiment de dépossession chez les opérationnels, mais elle donne aussi l’impression que quelques « happy few » décident pour le plus grand nombre.

En effet, c’est à la direction que ces divisions parallèles rendent compte. Ce type d’organisation donne l’impression d’un fonctionnement purement top-down, où des comités divers valident in fine la vision qui resterait celle du top management.

Enfin, l’utilisation de logiques de benchmark, importées de l’extérieur et véhiculées par des « consultants » ou « experts » étrangers à l’entreprise, fait naître le sentiment que la réalité du terrain, la culture et les valeurs de l’entreprise sont ignorées.

D’autre part, l’un des désavantages majeurs de ce type d’organisation est de provoquer un énorme surcoût économique et humain. Car il va falloir dans un deuxième temps faire adhérer le corps social à ces processus construits en parallèle. Concrètement, cela veut dire élaboration d’une communication descendante, mise en place de formations, pilotage de l’ensemble de ces actions…, tout cela géré par des consultants qu’il faut payer ou par des collaborateurs dont le temps pourrait être plus utilement employé.

Élaborés parallèlement, imposés d’en haut, importés artificiellement de l’extérieur, les changements ont d’autant moins de chance d’entraîner l’adhésion des opérationnels et d’être mis en œuvre efficacement.

Ce mode de gestion du changement et des transformations n’a jamais bien fonctionné. Les transformations sociétales laissent présager que ce sera pire demain. Les jeunes collaborateurs, issus de la génération Y ou de la génération connectée, sont habitués dans leur quotidien à donner leurs avis, à coconstruire, à l’ère du crowd-sourcing et du crowd-creation…

Comment alors réussir le changement aujourd’hui ?

D’abord en acceptant que partir du principe que les collaborateurs sont naturellement et systématiquement réfractaires au changement est une erreur. C’est en réalité plus souvent à un certain type de management du changement qu’ils le sont.

Au contraire, l’expérience démontre que le succès des projets de transformation et des programmes de gestion du changement repose avant tout sur l’implication des collaborateurs, selon trois principes clés.

Clé n°1 – Impliquer les collaborateurs au plus tôt

Lorsque le top management définit une cible par rapport à des contraintes corporate (rentabilité…), les moyens à mettre en œuvre peuvent et doivent être construits de façon collaborative avec les opérationnels. Les collaborateurs seront d’autant plus engagés et impliqués qu’ils sauront que leur voix compte et qu’ils se sentiront moteurs du changement.

Pour initier un programme de changement ou d’amélioration de la performance, il faut partir de la réalité du terrain, tel qu’elle est perçue par les collaborateurs qui devront mettre en œuvre ce changement. Une série d’entretiens personnalisés permet d’en avoir une vision informée :

– Quel est le positionnement des différents acteurs ? Quels sont les opportunités et les freins ?

– Quels sont les vrais problèmes à résoudre pour réussir le changement (au-delà des symptômes déjà connus) ?

– Du point de vue des opérationnels, quels seraient les vrais leviers d’amélioration ?

– Quel est a priori le niveau d’implication des collaborateurs ?

La prise en compte objectivée de la réalité du terrain permet d’échanger sur la situation actuelle et de construire ensuite une cible opérationnelle au service des objectifs corporate.

Chez un acteur leader du digital en France, initier le programme d’amélioration de la performance par une telle série d’entretiens a permis de prendre la mesure de l’impact majeur de certains dysfonctionnements managériaux sur la performance des équipes. Leur résolution a entrainé deux effets positifs :

1 – L’amélioration directe (productivité des équipes, gain sur le time to market) liée au traitement des problèmes identifiés.

2 – Le changement d’attitude des collaborateurs : « on a pris en compte ce que nous avions remonté, nous avons le sentiment d’être écoutés et maintenant nous sommes plus impliqués »

Clé n°2 – Élargir progressivement le cercle de l’engagement

Pour accélérer l’engagement des équipes et l’implémentation des actions de changement, il faut ensuite intégrer le plus rapidement possible l’ensemble des acteurs concernés dans la construction des solutions opérationnelles..

On peut mettre en place des ateliers de coconstruction par petits groupes impliquant un certain nombre de collaborateurs clés, comme par exemple le management intermédiaire, pour :

– Partager ensemble sur les constats, la situation existante et les problématiques de changement,

– Construire une cible opérationnelle répondant aux objectifs corporate définis,

– Définir une trajectoire vers cette cible.

Il s’avère ensuite productif de permettre à l’ensemble des collaborateurs de réagir à ces différents travaux de coconstruction lors de séminaires dédiés. L’ensemble des propositions construites est alors présenté pour que chacun puisse y réagir et les enrichir.

Se voir écouté et se savoir entendu est essentiel pour que les collaborateurs se sentent parties prenantes au changement.

Cet élargissement rapide, sous 2 mois, à l’ensemble des collaborateurs a permis à un des grands acteurs de l’assurance en France de réussir la mise en oeuvre d’une nouvelle stratégie au sein d’une de ses filiales en grande difficulté, et de pérenniser ainsi son activité.

Clé n°3 – Pratiquer l’exemplarité managériale

Enfin, dans le cadre des grands projets de transformation, le corps social a souvent l’impression que les efforts demandés le sont toujours auprès des mêmes : les opérationnels.

Il est donc important que le top management se montre lui aussi concerné par le changement, en sachant se remettre en cause et en évoluant sur des sujets l’impliquant directement : problématique de gouvernance, arbitrage et prise de décision…

Faire preuve d’exemplarité managériale en traitant, après des années d’hésitation, la problématique du renouvellement de l’encadrement intermédiaire, tout en impliquant précocement l’ensemble des collaborateurs, a permis à un acteur de l’énergie d’augmenter rapidement et de façon spectaculaire la performance et la productivité de son service client de plus de 15 %. Et cela tout en améliorant le taux de satisfaction de ses employés !

Cette dynamique de l’engagement (impliquer les collaborateurs au plus tôt, élargir progressivement le cercle de l’engagement, pratiquer l’exemplarité managériale) est la clé de la réussite de la transformation aujourd’hui. Les organisations parallèles en charge de ces problématiques doivent prendre en compte ces leviers et se positionner avec la Direction générale dans une logique d’animation : « Travaillons tous ensemble à une réalisation commune ! »