#UPPERCUT – Mort lente et agilité

Depuis des années, des décennies à présent, on annonce la mort des structures bancaires à la façon de ce qu’a connu la sidérurgie au siècle dernier. On imaginait déjà la fermeture de sites entiers, des manifestations de refus et de soutien.

Rien de cela n’est arrivé. L’industrie bancaire se restructure par petites touches, dans le quasi silence. A la manière des machines à couper le jambon ou le salami, on ferme régulièrement et surement des agences,  on consolide les centres de service clients, on « offshorise » les unités de back office, …

Par ailleurs, on réduit sensiblement les budgets alloués au maintien et à l’évolution d’applications informatiques nombreuses, complexes, parfois redondantes, souvent quasi obsolètes. Au capital humain, qui en faisait la diversité, s’ajoute une pression constante sur les dépenses IT, l’IT et ses réseaux étant le sang et les vaisseaux sanguins irrigant ce corpus bancaire servi par des hommes pour d’autres hommes.

En même temps que ces actions de restructuration sont planifiées et exécutées, conditions sinequanone de l’adaptation au marché, et que les budgets IT sont arbitrés, les grandes banques doivent faire face au challenge d’être plus agiles pour répondre aux attentes de clients de plus en plus exigeants et de nouveaux entrants de plus en plus agressifs.

Pour réussir ce tour de force, ce 13ème travail d’Hercule, les banques, à l’instar des entreprises 2.0 ou 3.0, doivent repenser leurs structures de management et leur approche du management. Si trop de strates managériales sont existantes, avec des niveaux intermédiaires dont la valeur ajoutée peut être questionnée, le top management doit faire sa révolution. Le temps des « seniors bankers » est révolu.

Le management doit apprendre à s’investir vraiment au niveau des équipes, à être plus exigeant sur l’information qui lui est remontée.

Au niveau des processus, il faut mettre au rebus ces processus hyper détaillés qui traitent souvent de cas trop exotiques ou trop génériques, qui surprennent toujours les clients, et fonder les modes opérationnels sur des macros processus, garantissant la cohérence, et s’appuyer alors sur une délégation de responsabilité à l’exécutant, le superviseur d’un groupe de collaborateurs retrouvant son rôle d’arbitrage de ce qui a du sens pour l’entreprise et pour le client.