#UPPERCUT – Nouvelle dimension manageriale et lâcher prise

Aujourd’hui, pour donner souffle, vitalité et célérité à leur fonctionnement interne, et à leurs interactions avec le marché, bon nombre de grandes entreprises essaient de cloner les modèles organisationnels de start-ups ou d’entreprises digitales perçues comme des « premiers de cordée ».

Teams, Leagues, Guilds et même Chapters (eh oui, comme les Hells Angels 🙂 ) semblent à présent des incontournables des modèles organisationnels cibles, sans vraiment préciser qui a préséance sur qui, quelle « équipe » contribue à quelle « congrégation », voire, plus prosaïquement, à quel objectif supérieur de la stratégie.

Si une équipe soudée peut être beaucoup plus efficace qu’une armée plus nombreuse, elle est d’abord plus efficace car elle est soudée autour d’un chef, d’objectifs clairs, d’enjeux partagés, et, si on fait un parallèle avec un commando, ce fonctionnement sans défaut et optimisé est le résultat de 2 facteurs :

  • des soldats qui se connaissent, s’apprécient et sont complémentaires
  • un sous-officier mature ou un jeune officier présent sur le terrain et sachant commander, galvaniser et punir quand c’est nécessaire.

Dans le monde de l’entreprise, ces sous-officiers matures, ces officiers en devenir font partie du management intermédiaire, le fameux « middle management ».

Les nouveaux modèles organisationnels transforment ouvertement le rôle du middle management en « facilitateur », en « capability builder » (en bâtisseur de compétence ? en éleveur de ressources contributrices ?). En bref, ils ouvrent une nouvelle « dimension managériale », du moins le dit-on.

Pour des managers qui ont été eux-mêmes « élevés » à identifier leur rôle dans une pyramide hiérarchique et à apprécier leur importance par le nombre de « troupes » leur rapportant, cette nouvelle mosaïque de « corps constitués » entourés de chefs de produits, de maîtres en agilité ou de chefs de meutes (de ligues, de guildes, …) introduit un inconfort à la limite du supportable … à moins … à moins qu’on leur apprenne à lâcher prise … sans renoncer à leurs valeurs, à leur confiance dans le top management et sa vision pour l’entreprise.

Pour qu’un tel virage réussisse, si le management a la conviction que ces nouveaux modèles sont portables à des structures ayant un fort enracinement temporel, et permettent de nouvelles opportunités, le Management à son plus haut niveau doit d’abord donner des gages de sa confiance dans ce modèle organisationnel différent.
Une transformation aussi radicale ne peut pas que se décréter. Elle doit être pilotée, encadrée, portée.

Une transformation aussi significative signifie que le « général » et ses « colonels » doivent traverser le plafond de verre et expliquer, justifier, incarner, … ». Mobiliser et responsabiliser les troupes c’est trop bateau, trop vague. L’idée est que le management « mouille » la chemise en parlant directement avec les personnes à qui le changement va s’appliquer. Ils doivent être plus empathique et anticiper les 4 questions de fond de leurs troupes: « je suis où dans ce dispositif ? Quel est mon rôle ? Qu’est-ce j’y gagne ? Qu’est-ce que je risque ? ». Dans une logique d’exemplarité managériale, le top management doit montrer qu’il est lui même impacté en répondant également à ces 4 questions clés.

Expliquer, personnifier, mais aussi montrer leur détermination et leur volonté inébranlable à mettre en œuvre ce modèle, et, si c’est la réalité, avoir le courage de dire explicitement ce que tous peuvent facilement déduire : une armée structurée en Divisions, Régiments, Bataillons et Compagnies qui se transforme en Groupes opérationnels, Groupes de combat et Commandos signifie une adaptation, un « reformatage », comme on dit, de la structure de commandement en même temps qu’un renforcement de l’autonomie, de la responsabilité, et donc du pouvoir d’initiative des nouvelles « forces de combat ».

Tout le monde est-il prêt ?