Néobanques et banques digitales à la recherche d’un modèle économique

A la recherche d’un modèle économique

Depuis des mois les banques digitales et les neobanques sont lancées dans une course effrénée aux clients. Les frontières entre les nouveaux entrants et les anciens se brouillent de plus en plus : les principales neobanques ont obtenu ou prévoient d’obtenir une licence bancaire quand les banques digitales simplifient et optimisent leurs parcours clients dans une logique mobile-first.

Mais tous les acteurs butent sur la question du modèle économique et la capacité à générer des revenus suffisants de leurs activités. La généralisation de la gratuité des moyens de paiements et une offre souvent limitée (notamment pour les néobanques) offrent peu de marges de manœuvre d’autant plus que les coûts d’acquisition de nouveaux clients restent élevés. Orangebank perd beaucoup d’argent, Boursorama ne sera pas rentable avant 2020 et les neobanques (N26, Revolution, Starling…) multiplient les levées de fonds pour soutenir leur croissance. Ce ne sont pas des gimmicks marketing comme le nouveau design de carte bleu de Starling qui permettront de résoudre l’équation. Il faut repenser le modèle, les cibles de client et les sources de revenus.

Deux grands défis à relever

Pour générer une croissance rentable, deux défis sont à relever de manière simultanée :

  • Trouver un moyen de se différencier face à la concurrence alors que tout les acteurs poursuivent plus ou moins la même stratégie : subventionner l’acquisition de compte (parrainage, affiliation…), offrir des services gratuits, faire payer les prestations premiums, monter des places de marché pour accéder à des services plus pointus
  • Acquérir une taille critique pour rentabiliser les coûts de la plateforme et se positionner comme l’acteur bancaire incontournable. A ce titre, les tentatives de création de néobanques de niche comme Shine posent question et nécessitent de créer des services non bancaires complémentaires pour générer de la rentabilité.

Au final, les quelques idées, non-exhaustives, décrites ci-après n’ont qu’un but : créer un tiers de confiance incontournable, intermédiaire l’ensemble de la gestion financière du client. Cet intermédiaire doit aller au-delà de la gratuité et être capable de faire gagner de l’argent à ses clients, au quotidien.

Quels services différenciants pour renforcer l’engagement et générer des profits ?

Le cash back. Ce n’est évidemment pas une nouveauté et même des banques traditionnelles telles que Société Générale s’y mettent mais avec des modalités complexes. C’est en tous cas un bon moyen de fidéliser les clients avec une proposition de valeur simple.

La gestion des promotions. Au-delà du cash back, certains acteurs comme Paylead proposent aux établissements d’utiliser les données clients pour leur proposer des promotions et offres personnalisées. Bien entendu, les données personnelles doivent être protégées et les clients parfaitement informés mais il y a ici un service à valeur ajoutée pour le client mais aussi pour l’intermédiaire financier qui reçoit une commission d’apporteur.

L’intégration des cartes de fidélité. Combien de fois un client oublie une carte de fidélitéet perd ainsi une opportunité d’économie ? Un intermédiaire intégrant nativement les cartes de fidélité dans son application apporterait une valeur ajoutée certaine. Stocard, le leader européen, de l’agrégation de cartes de fidélité souhaite ainsi créer un portefeuille électronique et pourrait devenir un concurrent des banques digitales.

Le nivellement de comptes automatique. Nombreux sont les clients qui ne gèrent pas leur épargne de court terme et laissent « dormir » sur leur compte des fonds. Un acteur proposant comme Ant Financial un service de rémunération des fonds non utilisés avec placement en fonds monétaire créérait de la valeur. Ce service répond à un besoin récurrent : une gestion pilotée des soldes de compte avec la possibilité de couvrir un découvert grâce à son épargne.

La constitution d’une épargne à long terme. Nombre de banques digitales adoptent une logique de supermarché de fonds en architecture ouverte avec rémunération via des frais de plateforme et/ou des rétrocessions de la part des gérants d’actifs. Pour des clients mass retail, cette approche semble déjà trop complexe. A la place, un nivellement de compte régulier alimentant des tirelires virtuelles finançant des projets (comme le font N26 et Revolut), placées sur des fonds multi-assets à bas coûts semblent amplement suffisant. La clé est d’inciter de manière proactive le client à épargner régulièrement pour réaliser son projet. La gamification peut être un angle d’attaque pertinent ici.

Le courtage de services. Ce concept est sous-jacent à la market place que veulent créer la plupart des neobanques. Ce n’est pas neuf mais les intermédiaires peuvent se positionner comme des courtiers en crédit ou en assurance, apportant un comparatif clair et honnête des offres, qu’elles soient internes ou venant de tiers. L’idée est de fidéliser le client en lui proposant dans tous les cas la meilleure option. Mieux vaut en effet se positionner en apporteur d’affaires plutôt que de perdre la relation. C’est la logique de Amazon qui propose la meilleure offre au client, peu importe que le produit soit vendu en direct ou via un marchand tiers.

Le microcrédit instantané. L’idée est de dépanner les clients par des crédits à court terme permettant de gérer un besoin de trésorerie urgent. Une grande partie de la population n’a pas d’épargne de précaution et peut se retrouver en grande difficulté pour un débit de quelques centaines d’euros. Un service offrant un octroi et un versement du crédit instannement en quelques clics (sur le modèle des Wonga et autres en Grande Bretagne) créérait une différence même si la gestion du risque peut être délicate.

La vente de données client. Plus polémique mais rentable, il est possible d’envisager la vente de données anonymisées pour alimenter les analyses marketing voire de proposer des services de KYC à des acteurs tiers (opérateurs de téléphonie, d’électricité…) afin de simplifier leurs processus. Pour cela, l’agrégation de comptes est une brique essentielle, permettant de récupérer un volume énorme de données monétisables. Autant de ressources complémentaires qui pourraient être utilisées pour financer les investissements dans la qualité de service.